２つの動画を投稿しました。
一方は、300万円で会社を買いなさい！もう一方は300万円で会社は買うなと。
いったいどっちが本当なのかということはありますが、結果論として反対派は失敗をしやすいということがあるのだと思います。
そのため、どのような観点で失敗するのかを抑えて、成功率を上げるためにはどのようなことをすれば良いのか学んでいきましょう。
PMIとは何か？
PMIとは、主にM＆Aに成立後に行われる統合作業であり、M＆Aの目的を実現させ、統合の成果を最大化するために必要なもの。
POST MERGER INTEGRATIONの略でPMIと呼ばれる。
中小企業庁の「PMIガイドライン」を参照すること。
https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/download/pmi_guideline.pdf買収後の統合プロセスのこと。
譲受側が、M&Aの目的を実現させ、その効果を最大化する上では、M&Aにおける最終契約の締結・決済はいわば「スタートライン」に過ぎず、その後の統合等に係る取組（PMI：POSTMERGER INTEGRATION）こそが重要であるにもかかわらず、PMIの重要性についての理解すら中小企業には十分に浸透しておらず、PMIの取組を支援する支援機関も十分に存在していない状況です。
M＆A後を成功させるための作業。
PMIの取組は、「経営統合」、「信頼関係構築」、「業務統合」の三つの領域に分類される。PMIは「POST(後)」の字を冠するため、M&A後のみに実施検討すべき取組と誤解されがちであるが、M&Aの目的の明確化や譲受側の現状把握等を含め、M&Aの成立前から準備する必要がある。
買収が完了した後の両者の関係を良くするための統合活動。
特に中小M&Aで多く用いられる手法の一つである株式譲渡においては、譲渡側も譲受側も残ることになるため、必ずしも厳密な意味での統合が必要になるわけではないが、譲受側と譲渡側が一体となって成長していくためには、経営や業務等の面で一定程度のすり合わせが必要になる。
中小M&Aの実施形態は、事業譲渡（41.0％）と株式譲渡（40.8％）が同程度であり、これらを合計すると全体の8割超を占めている。
PMIの成否は、M&Aの成功・失敗を左右する大きな要因となっている
企業で働く社員が不安になったり、離職したり、給料体型が違ったりすることもあるでしょう。
M&A実施後の総合的な満足度について「期待を下回っている」と回答した企業は、その理由として「相乗効果が出なかった」、「相手先の経営・組織体制が脆弱だった」、「相手先の従業員に不満があった」等をあげている。
これらはM&A後の統合作業にも関わるものであるため、PMIの取組を成功させることは、M&Aの当初の期待を満たし、M&Aそのものを「成功」とし得るかどうかに大きく影響する。
スモールM＆Aを失敗しないためにPMIの意識を高く持つこと。
前の経営者がいかに協力を仰ぐか、残ってくれることが大切。
M＆Aの3000万円以下で購入ができる。
M＆A初期検討
M&Aの目的を明確化し、成功を定義する。
「そもそもM&Aで何を目指すのか、どのような姿になっていたいのか」を言語化し、その目的の実現に向けて期待されるシナジー効果を得られるのか、M&A戦略を策定し、精査しておくことが重要である。
M&A、PMIプロセスを進める中で、譲受側・譲渡側は様々な問題や課題に直面する。困難に直面した際に、常に立ち返るべき原点を明確にしておくことは、M&Aを成功に導くために重要である。
また、「何が実現できれば、M&Aが成功したと言えるのか」を明確化しておくことも重要である。M&Aにおける成功を定義することによって、定期的な振り返り
を通じた取組の評価や軌道修正が可能になる。
プレPMI(M＆A成立前の取り組み)
PMIを意識した事前準備を行う。
M&A成立後にPMIプロセスを円滑にスタートするためには、M&A成立前の段階からM&Aの目的の実現に必要となるPMIにおける取組を意識し、DD等の調査を通じて譲渡側に関する情報を可能な限り取得しておくことが重要である。
一方で、DDは、主に書面で情報を確認することが中心となるため、 譲渡側の事業の全てを把握することはできない。クロージング後、現場に入り、 面談等で直接従業員から聞いて初めてわかることも少なくない。
クロージング前においては、何が把握できていないか、把握するためにはクロージング後にどのような対応が必要かを想定し、「M&A成立後の集中実施期に何をするか」を予め計画しておくことが重要である。
PMI 集中実施時期
PMIの推進体制を構築する。
中小M&Aでは、譲受側・譲渡側ともに人員に余裕がない状況で、通常業務に加えてPMIの取組を実施することになる。
そうした中でPMIプロセスを円滑に進めるためには、PMI推進に求められる役割を整理し、譲受側・譲渡側の適切な人材で役割分担しながら進める必要がある。
また、PMIにおける検討事項は多岐にわたるため、自社の人材だけでは専門的な知見等が不足することが想定される。必要に応じて支援機関の支援を得るなど、外部リソースの活用も検討することが望ましい。
PMIの取り組みを実施する。
M&A直後は譲渡側の経営や事業が不安定な状況となることから、事業の円滑な継続、更には発展のためには、できるだけ速やかにPMIに取り組むことが重要である。
M&A成立後は、譲渡側の事業について詳細な現状把握を進めながら、新たに把握した課題への対応も含めて取組方針を検討し、計画的な実行と効果検証を行う必要がある。
一方、中小企業の人員や資金面の経営資源には制約があることから、全ての課題やリスクに対応することは必ずしも現実的ではない。
このため、M&A成立後概ね1年間を目途に、M&Aの目的を実現するために、どの事項への対応が必要であるかを検討し、優先順位を付けて集中的に取り組む。
ポストPMI
ポストPMIにおける方針を検討・実行する。
M＆Aを成功させるポイントは、引き継ぎを行う。
M&A成立後の集中実施期における取組の結果を踏まえ、次の目標（次期会計年度等）に向けてPMI取組方針の見直しを行い、継続的にPDCAを実行する。
PMIプロセスは、場合によっては数年単位の長期にわたることもある。集中実施期だけの取組として終わらせるのではなく、中長期的な取組として継続していくことが重要である。
その上で、M&A当初の目的に対して実際の成果がどうであったか、M&Aの目的を達成する見通しはどうか等、これまでの取組を振り返り評価を行うことは重要である。
また、M&Aの目的やPMIの進行状況等に応じて、譲受側・譲渡側の更なる統合を行うなど、グループ組織体制の見直しも必要に応じて検討していく。
300万円で会社を会社を買うべきではない理由は？
規模が小さいため、会社の属人性があり引き継げないため。
会社を1人2人で実施している会社。ファンはどこについているかというと、会社を経営している人についていることが多い。引き継いだ後に、前のオーナーを買うことになる。こういった会社を買うことになるが大丈夫か？
ファイナンスが充実してきたから、もう少し高い会社を選べる。
自己資金とファイナンスで買った会社の違いは、1000万円で購入した会社の方がうまくいく可能性が高い。
属人性が少なくなる会社を買う。
会社を買う時には過去の負債もあるかもしれないので、そういった負債案件を引き継ぐ可能性がある。
色々なところからお金を集めて会社を変えるようにしよう。
コメント