「会社に対する不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」
「会社に対する不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など、具体的な問題があるわけではないけれどなぜだかモヤモヤする職場になっていないだろうか。
そんな悩みにおすすめなのが、近年話題の「組織開発」というアプローチです。
組織開発では、「対話」を通してメンバー間の「関係の質」を向上させていきます。
そんな組織開発のはじめ方を成功事例とともに紹介したのが、『いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方』（中村和彦監修・解説、早瀬信、高橋妙子、瀬山暁夫著）だ。
何度言っても働きぶりが変わらない部下にどう接すればいいか
伸び悩んでいる部下に対して親身にアドバイスを行っているにもかかわらず、なかなか行動が変わらないことに「指導疲れ」している管理職の方が多いようです。
チーム全体の業績にも関わってくる重要な課題に対して、何度指導しても部下の仕事ぶりが変わらないのはなぜなのでしょうか。
また、このような状況に対して、管理職ができるアプローチとはどのようなものなのでしょうか。なぜ部下の行動が変わらないのでしょうか。
これは「あいまいな目標設定」から起きる典型的な現象です。
部下はこう感じています。
「上司は、やり方や手順、作業のコツなど親身にアドバイスしてくれている。自分は指示通りに仕事を進めているつもりだが、上司は何か不満に思っているようだ。」
一方で上司は、
「親身に時間をかけて教えているのに、なぜか部下の行動や仕事ぶりに変化が起きてこない。なぜなのか？」
この認識のギャップを考えてみましょう。
部下は、仕事の成果を上げることが目標だと考えています。
そのこと自体が間違っているわけではありません。
一方、上司の立場としては結果だけではなく「行動や仕事ぶり」も磨いてほしいと考えています。
つまり、業務上の成果だけではなく、部下の「責任感」のような意識面の成長も期待しているのです。
「そんなこといちいち言わなくてもわかるだろう！」と、上司は考えているかもしれません。
部下は「言われたことはちゃんとやっているのに見てくれていない……」と感じていることでしょう。
あいまいな目標設定を避けるための「成果目標」と「成長目標」という2つの指標
こうした上司と部下のボタンのかけ違いを避けるためには「目標設定」のコミュニケーションにおいて「見える化」と「対話」をきちんと行うことが重要です。
そして目標は「成果目標」と「成長目標」の両方をきちんと分けて言語化しておく必要があります。
言語化された2つの指標を見ながらお互いが同じレベルでゴールを認識できているかどうか、対話を行うのです。
この対話は1対1の面談でもいいですが、組織開発的な視点で言うと「チーム対話」がお勧めです。
上司と部下全員がそろっているなかで目標設定の対話を行うのです。全員でゴールのイメージを共有することで同僚や、リーダークラスが対話に参加してくれます。
もしかしたら、参加者が上司と部下の認識ギャップに気が付いてくれるかもしれません。
またその後、上司が見ていないところでその意図を代弁して誰かがフォローする、なんてことも起きるでしょう。
意識面の成長は上司のアドバイスより同僚や先輩の一言がきっかけになることが多いのではないでしょうか？
また、上司も人間なので話の通じにくい部下が一人や二人は必ずいるものです。
そんなとき、自分の性格やコミュニケーションの癖を補完してくれる右腕がいるといいのではないでしょうか。
組織開発では、マネジメントも上司一人が抱え込まないで、チームで担うものだと考えます。
社員のモチベーションを上げるための考え方の整理
社員が組織に所属する目的はなんでしょうか。
目的の一つに協働することが挙げられます。
一人ずつバラバラにやった方が効果的なのであれば、複数人が集まる必要がありません。
役割分担されて力が織りなされていること、つまり「協働」によって効果があがることが組織となる意味です。
ここでいう効果とは、共有された組織目的と、それに重なり合う個人の目的がどちらも達成されることです。
組織の「目的」を一緒に目指せない人は、その組織に属していてはいけません
その不満や不安の背景には「多様化」があります。
世の中の環境は複雑になり、事業が既存のやり方では通用しない、そして働く人の状況やニーズがそれぞれ異なっていく中で、これまでのマネジメントでは組織が十分に機能せず、働く一人ひとりにその歪みが痛みとして現れているのでしょう。
いつも苦心するのは、組織の問題とは「仕組みを作っただけでは解決しない」ということです。
組織のハードな側面（仕組み）だけでなく、ソフトな側面（人と人の関係性）に働きかけ、その変革に取り組む必要があります。
「型」を作るだけではなく、そこに「血」を通わせるのです。
そのソフトな側面に働きかけ、血を通わせる手法の体系である組織開発についてここから学んでいきましょう。
目的は「組織を良くする」こと
組織開発の定義を確認しましょう。
さまざまなものがありますが、ここではウォリックの定義を紹介します。
組織開発とは、組織の健全さ、効果性、自己革新力を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程である。
つまり、所属メンバーが幸せで（健全さ）、組織の目的・目標を達成できて（効果性）、組織が絶えず学習し自ら変革に取り組み続ける（自己革新力）、これが組織開発の目的です。
何かを「学ぼう」と思ったときには、その領域の歴史を知ることが有効です。
「すぐに使える知識」を求めている人にとっては遠回りだと感じてしまうかもしれませんが、表面上の手法と事例をマネしても、ほとんどの場合は目的に届きません。
それでは「哲学」や「思想」を外してしまうからです。
これはどの分野の学びにおいても共通して言えることですが、「実践者のあり方」が重視される組織開発においては、特に大切だと言えます。
組織開発の哲学と思想を理解するために、その歴史を学んでいきましょう。
まず1900年代、組織開発の根底に流れる思想を唱えた3人の哲学者が登場します。
「経験から内省」して学ぶジョン・デューイ、「いま・ここ」を意識化するエドムント・フッサール、「無意識」の抑圧を治療するジクムント・フロイトです
質問が行動を変える コレクション効果
コレクション効果とは、サーベイを実施するために組織・チームのメンバーに質問を投げかけてデータを集める動き（コレクション）そのものが「人々の行動を変える原動力」となりえる、動機とヒントを得る。
フィードバック効果
フィードバック効果には、①モチベーション機能と②ディレクション機能があります。
①モチベーション機能は、フィードバックされた内容によって「物事を変えたいという動機」がつくられることを指します。フィードバックされた情報と、自分の思っている自分の姿に「ズレ」を感じたときに人は「不安」を感じ、その不安を解消しようと考えるのです。例えば、体重計に乗って、思った以上に体重が増えていたという「ズレ」を知り、これはまずいと「不安」を解消しようとするようになります
②ディレクション機能は、自分の行動を変えるうえで何を改善すれば良いか「手がかり」を得ることを指します。フィードバックされた情報はヒントの塊です。
明確にピンポイントで改善点が見えないとしても「何を試行錯誤すればよいか」はわかるようになります。
メンタルモデルを鍛錬する。
メンタルモデルを鍛錬することは、知識やスキルを向上させ、より効果的な意思決定や問題解決を可能にする重要なプロセスです。
メンタルモデルとは、個人が外部世界や内部プロセスに関する持っている認識や理解の枠組みです。
これは、情報を収集し、それを処理し、行動を選択する際に使用されます。
メンタルモデルを鍛錬することは、知識や経験を増やすことから始まります。
新しい情報や概念を学び、既存の知識を深めることで、メンタルモデルは豊かになり、より正確な予測や判断を可能にします。
例えば、科学の原理や歴史の出来事について学ぶことは、メンタルモデルを拡張する良い方法です。
また、メンタルモデルを鍛錬するためには、論理的思考や推論力を向上させることも重要です。
推論のはしごとは、情報を収集し、それをもとに論理的な推論を行うプロセスです。
これにより、与えられた情報から新たな知識や結論を導き出す能力が向上します。
推論のはしごは、以下のステップから構成されることがあります：
- 情報収集: まず、問題や課題に関する情報を集めます。これは、文献の調査、データの収集、他の人との対話などさまざまな方法で行うことができます。
- 情報の整理: 収集した情報を整理し、関連する要素を抽出します。情報の整理は、情報の過不足を防ぐために重要です。
- 論理的推論: 収集した情報をもとに、論理的な推論を行います。これは、情報のつながりや因果関係を考え、新たな知識や結論を導き出すプロセスです。
- 仮説の構築: 論理的推論を通じて、新たな仮説やアイデアを生成します。これにより、問題解決や意思決定のための道筋が明確になります。
- 仮説の検証: 生成した仮説やアイデアを実際の状況やデータと照らし合わせ、その妥当性を検証します。これにより、信頼性の高い情報や解決策を見つけることができます。
推論のはしごを通じて、メンタルモデルはより洗練され、正確に問題を理解し、適切な行動を選択する能力が向上します。
このプロセスは、個人の認知能力を向上させるだけでなく、専門的な分野での専門知識の獲得や問題解決能力の向上にも寄与します。
さらに、メンタルモデルを鍛錬する際には、自己評価や反省も重要な要素です。
自分自身の思考や行動を振り返り、改善の余地を見つけることは、メンタルモデルの向上につながります。
このプロセスを通じて、個人は自己認識を高め、より効果的な意思決定を行うためのフィードバックを得ることができます。
メンタルモデルの鍛錬は、個人の成長と発展に不可欠なプロセスです。
それにより、新たな知識やスキルを獲得し、より洗練された思考プロセスを発展させ、日常生活や職業上の課題に対処する能力が向上します。
推論のはしごを駆使し、自己評価と反省を継続的に行いながら、メンタルモデルを鍛錬し続けることは、知的な成長と成功に向けた重要なステップです。
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